Programa de Gestión del Cambio OKR: Roles y Responsabilidades Clave

La Gestión del Cambio juega un papel fundamental para acelerar la transformación, el compromiso de los empleados y cualquier implementación con respecto a las personas, los procesos y la tecnología. Ahora centrémonos en el factor humano.

El objetivo principal de un programa OKR es realmente ayudar a la empresa a cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Los líderes empresariales desean mejorar la visibilidad y alineación en los diferentes niveles de la organización. Hay cuatro aspectos clave…

Los desafíos para lanzar con éxito un programa OKR y transformar un negocio en una máquina de ejecución sólida son:

• Compromiso ejecutivo
• Conocimiento de OKR
• Compromiso gerencial
• Compromiso de los empleados

El equipo del programa OKR y los diferentes roles que desempeñan dentro de ese equipo están diseñados para superar estos desafíos y lograr el objetivo principal, que es cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución y convertir su negocio en una máquina de ejecución sólida. Hay cinco roles clave en cada programa OKR. Son:

• El patrocinador ejecutivo
• Capitán – Por lo general, solo uno, pero para organizaciones más grandes, más de uno.
• Campeón de OKR – varios campeones, típicamente uno para cada departamento.
• Gerentes
• Contribuyentes individuales

La siguiente imagen ilustra claramente los roles que han sido diseñados para abordar cada desafío específico:

Antes de adentrarnos en los detalles de cada rol, la siguiente imagen resume las responsabilidades clave para cada uno:

Ahora veamos cada rol uno por uno.

Patrocinador Ejecutivo

Si nos pide que le demos una sola razón por la cual un programa OKR será exitoso, es el patrocinador ejecutivo. Lo contrario también es cierto: si nos pide que le demos una sola razón por la cual un programa OKR podría fallar, también sería el patrocinador ejecutivo.

El patrocinador ejecutivo es un papel muy importante, y se trata de alguien que realmente forma parte de la alta dirección de la empresa. El ejecutivo que se convierte en el patrocinador normalmente tiene mucho peso e influencia en toda la empresa, y tienen un nombre que inspira un nivel significativo de confianza.

Todos reconocen la importancia de esta persona en la empresa y saben que su presencia significa que esta iniciativa es importante.

En nuestras interacciones con nuestros clientes, una de las preocupaciones clave para los ejecutivos antes de decidirse a emprender su viaje con OKR es su deseo de evitar que su nombre se asocie con el fracaso. De hecho, esta es la preocupación principal. Por lo tanto, el hecho de que un ejecutivo esté dispuesto a poner su nombre en el programa significa mucho para él mismo. No debería haber ambigüedad en la mente de cada empleado de que esto significa negocio.

Todos entienden que las estrategias de la empresa y las prioridades de este ejecutivo están directamente alineadas, y que los objetivos y resultados clave establecidos por este ejecutivo son clave para el rendimiento del negocio. Todos los empleados/equipos/departamentos deben organizarse y unirse detrás de este ejecutivo.

El patrocinador ejecutivo necesita crear un sentido de emoción antes de embarcarse en su viaje con OKR. Necesitan comunicarse a través de múltiples canales, como correo electrónico, videos grabados y reuniones de la empresa. Básicamente, usar todos los canales posibles y comunicar a los empleados por qué la empresa está implementando OKRs y lo que significa para cada uno de ellos.

El patrocinador y el equipo de OKR también deben abordar proactivamente cualquier temor o preocupación potencial que los empleados puedan tener. No se debe dejar nada a la interpretación. Por ejemplo, cuando se implementa un nuevo sistema como OKRs, todos tienden a preocuparse por cómo se evaluará su desempeño y cómo cambiarán su compensación y progresión profesional. Es importante tener una posición clara y abordar estos temas desde el principio. Por ejemplo, piense en cómo va a explicar la importancia de los objetivos ambiciosos.

Mensaje de inicio de muestra

Los OKR nos permitirán:

• Coordinar prioridades e hitos entre personas y equipos.
• Asegurar la alineación y capturar las dependencias interfuncionales.
• Mejorar el enfoque en los objetivos más importantes y reducir las distracciones causadas por objetivos urgentes pero menos importantes.
• Construir una cultura de transparencia y responsabilidad.

¿Qué se necesita de ti de aquí en adelante?

Estamos preparando el terreno para que aprendas los fundamentos de los OKRs. Estaremos invirtiendo horas significativas en las próximas semanas para capacitarnos en OKRs y posteriormente delinearemos los objetivos corporativos para que los OKRs de siguiente nivel sean claros, significativos, medibles e impactantes para alcanzar nuestras metas. Invertir el tiempo ahora para aprender y desarrollar nuestros músculos en OKRs garantizará que estemos bien posicionados para el resto del año..

Sep y Oct son nuestros meses de aprendizaje. Invertir el tiempo ahora para aprender y desarrollar nuestros músculos OKR asegurará que estemos bien posicionados para el resto del año.

¿Qué sigue? Plazo Estimado: Se solicita tu participación en las áreas siguientes:

Actividades	Quien	Est. fechas
Capacitación en OKRs	Champions	Sep 6-16
Capacitación en OKRs	Todos los interesados	Sep 19-30
Certificación en OKRs	Todos los empleados	Sep 19-30
Finalización de OKRs Corporativos	Equipo directivo	Oct 1-15
Revisión de OKRs Corporativos con el equipo directivo de nivel superior	Equipo directivo	Oct 1-15
OKRs a Nivel de Departamento: Planificación y Creación de OKRs	Lideres de departamento	Oct 1-31
Actualización de OKRs en Profit.co	Todos los equipos	Oct 1-31

Gracias por tu tiempo y atención para apoyar la implementación de nuestra estrategia ganadora para el crecimiento de beneficios, la alineación ejecutiva y la cultura de colaboración para el año fiscal 23. Agradezco tu arduo trabajo. Estamos haciendo grandes avances en muchos aspectos, y con este sistema en marcha, espero que experimentes el impulso positivo de nuestros objetivos futuros, mejor alineados para ofrecer resultados clave medibles de forma trimestral, comenzando con el trimestre actual.

Cuento contigo para ayudar a que el plan de gestión de objetivos OKR sea un éxito.

CEO

Una vez que el programa comience, el patrocinador y el equipo directivo necesitan clarificar cuáles son las prioridades organizativas. Deben articular la visión y estrategia de la empresa y lo que debe ejecutarse en los próximos 3-5 años. A partir de aquí, los líderes de segundo y tercer nivel establecen sus prioridades que estarán alineadas con la alta dirección. Estos planes de nivel siguiente necesitan tener medidas y acciones establecidas por trimestre. Necesitan anunciar el “método de OKRs” y aclarar claramente qué se espera de sus empleados en cada etapa. Puntos clave a destacar:

Los OKRs son nuestra nueva forma de vida en la empresa A y NO solo una moda de este mes.

Los OKRs ocuparán un lugar central en las revisiones semanales/mensuales/trimestrales. Es algo que se tomará en serio y se llevará a cabo de manera consistente.

Los OKRs deben convertirse en la memoria muscular de la organización. Los empleados y equipos necesitan desarrollar los nuevos hábitos necesarios para operar de manera efectiva en el nuevo modo: reuniones de seguimiento semanales, revisiones regulares, ejercicios de reflexión y reinicio, y otras actividades similares.

Este establecimiento de niveles, establecimiento de expectativas, necesita ocurrir mucho antes de comenzar el programa de OKRs. Justo antes de comenzar el ejercicio de planificación para tu primer período (trimestre), debes enviar otra comunicación por correo electrónico con videos grabados, si es factible, donde comuniques formalmente que la etapa de planificación ha comenzado y que la planificación del primer trimestre se completará en dos a tres semanas, junto con algunos detalles adicionales pertinentes sobre el proceso de planificación.

Los patrocinadores ejecutivos impulsarán a los empleados a establecer al menos un tercio de los objetivos como objetivos ambiciosos o con objetivos ambiciosos. Los animarán a que al menos el 50% de sus OKRs estén alineados con los OKRs de nivel superior, ya sea a nivel de la empresa o del departamento principal. Y animarán a los equipos a ser muy colaborativos, descubrir dependencias y declarar las dependencias con anticipación para que toda la empresa aproveche al máximo el proceso de planificación. También alentarán a todos los empleados a asistir a todos los programas de capacitación sin falta y a participar de manera muy activa. Habrá comunicaciones frecuentes por parte del patrocinador ejecutivo para mantener al equipo avanzando. Por lo tanto, habrá una comunicación al comienzo de la etapa de planificación, y si es necesario, el patrocinador ejecutivo enviará recordatorios en medio de la fase de planificación para mantener las cosas en movimiento.

Al finalizar la planificación y antes de que comience la ejecución, una vez que se haya completado la planificación, el patrocinador ejecutivo enviará otro correo electrónico o un video grabado que comunicará:

• Que el proceso de planificación ha sido completado y que están ingresando a la fase de ejecución.
• Destacar los objetivos ambiciosos en áreas importantes.

Una vez que la ejecución está en marcha, los campeones trabajan con todos los empleados para garantizar que las revisiones se realicen a tiempo. Las estadísticas de las revisiones se comparten regularmente dentro de los departamentos y equipos para que todos comprendan que esto se sigue y se informa en toda la empresa. Los OKRs están en el centro de todas las reuniones de revisión cada semana. Desde las reuniones de liderazgo ejecutivo hasta las reuniones de equipos de ingeniería más pequeños, los OKRs guían la discusión. En este punto, puedes fomentar la participación a través de premios como:

Los empleados que han asumido objetivos ambiciosos notables

Los empleados que han hecho un gran trabajo definiendo sus OKRs

A medida que ocurre la ejecución, se espera que el patrocinador ejecutivo también participe en las reuniones de revisión de liderazgo ya sea semanalmente o al menos dos veces al mes. Su presencia indica seriedad, y obviamente, también realizarán sus revisiones basadas en OKRs a lo largo del trimestre. Tienen un papel importante en mejorar la participación de los empleados a través de palabras de aliento, premios monetarios y no monetarios en varias etapas a lo largo del trimestre. También participan en las reuniones de aprendizaje y celebración y desempeñan un papel clave en la implementación de la metodología PEEL. En muchas situaciones, simplemente la presencia del patrocinador ejecutivo va a marcar una gran diferencia.

Participan en el proceso de reflexión y reinicio al final del trimestre religiosamente. Básicamente, lo llevarían a cabo a lo largo de una serie de reuniones en la última semana, donde el patrocinador ejecutivo estaría presente con los jefes de departamento. Liderarán una sesión de una reflexión donde animarán a las personas a hablar sobre cómo transcurrió el trimestre. Algunos temas que se incluyen para la discusión son:

• Todos los experimentos que realizaron para alcanzar los objetivos ambiciosos.
• Qué funcionó. ¿Cuál fue el impacto en el negocio?
• Qué no funcionó. ¿Cuál fue la pérdida para el negocio? ¿Por qué?
• Apreciar a las personas que estén dispuestas a compartir sus aprendizajes.
• Apreciar los avances significativos.
• Fomentar los fracasos y hablar sobre cómo fracasar rápidamente y reducir pérdidas en esos escenarios.

Sample biweekly message

Hola equipo,

Martin Luther King Jr. dijo: “Si no puedes volar, entonces corre; si no puedes correr, entonces camina; si no puedes caminar, entonces gatea; pero hagas lo que hagas, sigue adelante”.

Cada uno de ustedes ha refinado sus OKRs con gran precisión, y ahora es el momento de pasar a la ejecución.

¿Qué sucede ahora? Logramos y medimos nuestros OKRs.

Cada lunes, el equipo directivo dedicará una hora a revisar:

• Progreso de los OKRs y registros de seguimiento de los líderes de departamento.
• Adopción de OKRs: Progreso y Desafíos.
• Discutir los planes de acción para la semana.
• Identificar requerimientos adicionales de capacitación.
• Revisar acciones anteriores y asignar nuevas tareas.

Cada viernes, los líderes de departamento dedicarán treinta minutos (más o menos) a revisar:

Progreso de los OKRs y registros de seguimiento de sus equipos.

Comunicar y reforzar la disciplina de los registros de seguimiento.

Compartir con su líder de departamento para discutir en la reunión de liderazgo del lunes:

• Logros de la semana pasada.
• OKRs en riesgo.
• Problemas/Desafíos.
• Actualización de dependencias.
• Plan para la próxima semana.
• Reconocimiento a los empleados.
• Progreso, planes y problemas (PPP) a nivel de departamento.

Cada viernes, los empleados con OKRs dedicarán treinta minutos (más o menos) para:

• Hacer un registro para actualizar los OKRs.
• Actualizar los logros de la semana.
• Documentar el Progreso, Planes y Problemas (PPP).
• Discutir cualquier desafío en la adopción de OKRs con el gerente.

El viernes 1 de julio, a las 10 a.m. hora del este, Profit.co organizará la capacitación sobre la Cadencia de Ejecución de OKRs, la cual informará sobre el proceso de registro semanal y cómo documentar el Progreso, Planes y Problemas (PPP). Se grabará la sesión.

A partir de la próxima semana, te presentaremos a tu Socio de Éxito del Cliente de Profit.co, quien organizará horas de oficina semanales para ayudarte a familiarizarte con el uso de la herramienta de software y trabajar dentro del marco de OKRs.

Los Campeones de OKR programarán recordatorios en sus calendarios para los viernes del segundo trimestre para completar sus registros de seguimiento y actualizaciones semanales. Además de mantenerlos en el camino correcto, estos recordatorios servirán como una señal para proporcionar a su líder los datos que necesitan el lunes de cada semana para revisar en la reunión del equipo directivo.

La disciplina de OKR es fundamental para mejorar nuestra ejecución como empresa. Gracias por tu compromiso con este nuevo proceso. Estoy seguro de que nos fortaleceremos con los OKRs y nos convertiremos en una fuerza imparable en la industria.

En términos de comunicación constante, hay algunas plantillas que se pueden aprovechar.

Comenzamos esta sección con una pregunta sobre una razón para el éxito o el fracaso del programa de OKR. Cerraremos esta sección con otra similar. Si nos preguntas cuál es la única acción de un patrocinador ejecutivo que garantizará que el programa sea exitoso, es esta: realizar tus revisiones de gestión semanal, mensual y trimestral con los OKRs en el centro, eso es todo. Si lo haces, el programa prospera. Si no, el programa se desvanece. Muy simple.
Campeones
Los campeones son representantes departamentales en el comité directivo de OKR. Los campeones son posibles miembros del Centro de Excelencia (CoE) de OKRs. Algunas organizaciones establecen un centro de excelencia para OKRs que puede actuar como un equipo de expertos internos que ayuda a otros empleados a mejorar en OKRs. Por lo tanto, realmente estamos buscando personas que sean talentos prometedores. No tienen que ser los líderes del departamento. Podrían ser del segundo o tercer nivel.
Un campeón ideal es alguien con una actitud muy positiva y que es generalmente bien aceptado por sus colegas. Son respetados y aceptados por el resto de su equipo no por su designación sino más bien por su sinceridad, integridad y cómo realmente trabajan con los demás. Generalmente son vistos como personas que dan más de lo que reciben del sistema. Por lo tanto, tienen esa aceptación entre el resto del grupo. Entonces, buscas personas que sean:

Buenos intérpretes
Tienen la motivación para cambiar las cosas para mejor
Dispuestos a ofrecerse como voluntarios y asumir un poco más de carga
No necesariamente tienen que ser muy experimentados
En resumen, estos son tus líderes prometedores. Muchas veces, estos campeones realmente se convierten en una forma de construir un equipo de alto rendimiento e identificar a tus futuros líderes. Entonces, primero comienzas buscando personas con ese tipo de antecedentes.
Una vez que identificas a tus campeones, debes asegurarte de que aprendan muy bien durante programa de capacitación de OKR. Deben obtener su certificación y adquirir las mejores prácticas para escribir OKRs muy, muy bien. Deben desarrollar suficiente experiencia para poder enseñar esto más tarde a sus colegas.

Cuando creamos nuestros planes de negocios anuales y trimestrales en varios niveles de la empresa, tendemos a asumir que los empleados tienen una comprensión de cuáles son los objetivos de la empresa, cómo su contribución afecta a los objetivos de la empresa y cuáles son las interdependencias con otros departamentos. Esa no siempre es la situación. Ese es el primer trabajo de los campeones. Deben comprender el panorama general y, al mismo tiempo, deben poder profundizar en los detalles de su propio departamento.

Por lo tanto, durante la etapa de planificación, desempeñan un papel muy activo en la evaluación de todos los candidatos posibles o adecuados para impulsar los OKRs en los departamentos. Luego, a medida que ocurre el proceso de planificación, estas personas se aseguran de que los OKRs que definen cumplan con las mejores prácticas. También deben asegurarse de que sus OKRs tengan niveles altos de alineación con sus organizaciones superiores (ya sean departamentos, divisiones o la empresa). Al menos el 50% de sus OKRs deben contribuir a los OKRs de nivel superior. También analizan cuidadosamente las dependencias con otros departamentos y se aseguran de tenerlas en cuenta.
Durante la etapa de planificación, se aseguran de que la planificación haya ocurrido en todos los departamentos al ir y verificar en cada nivel dentro de su área de responsabilidad organizativa. Son los representantes principales y asumen la responsabilidad de asegurarse de que dentro de su departamento, los trenes estén

funcionando a tiempo y se cumplan los horarios. Para garantizar que sus horarios reales se alineen con los planes:

• Tienen que incentivar a algunas personas que necesitan ese impulso adicional.
• Facilitan ayuda adicional para aquellos que necesitan algo de ayuda adicional.
• Capacitan a las personas en las áreas en las que carecen.
• Escalan a líderes apropiados cuando sea necesario.
• Resuelven dependencias con otros departamentos cuando sea necesario.

Los campeones también son un centro de conocimiento en cuanto a los conceptos de OKR y las herramientas que conforman la solución. Por lo tanto, están en la vanguardia en lo que respecta a los conceptos y siempre están dispuestos a cambiar en función de nuevos aprendizajes. Buscan y aprenden activamente herramientas para monitorear la salud del programa, medida por:

• Disciplina de los registros de seguimiento.
• Progreso planificado vs. real.
• Compromiso de los empleados.

Para mejorar el compromiso de los empleados, los campeones desempeñan un papel importante en identificar y nominar a personas de sus departamentos para diversos premios del mes/trimestre. Los campeones tienen un papel muy importante en asegurar que el ambiente/cultura sea dinámico y divertido.

También coordinan las reuniones mensuales de aprendizaje/celebración. Estas incluyen:

• Identificar aprendizajes clave y elementos de celebración.
• Preparar material para compartir durante la reunión destacando los aprendizajes clave y los logros.
• Identificar algunos presentadores clave y entrenarlos para que compartan su historia sobre cómo abordaron sus objetivos ambiciosos y sus aprendizajes.
• Facilitar la implementación de aprendizajes clave a través de OKRs en los trimestres siguientes.

Los campeones son muy emprendedores. Tienen una gran actitud y determinación. Observan su parte del programa de OKR como un halcón y hacen que las cosas sucedan. Y lo que hemos descubierto es que durante un período de dos a cuatro trimestres, los campeones se convierten en expertos naturales que naturalmente se convierten en miembros del Centro de Excelencia (CoE) de OKR. Y en muchos casos, hemos descubierto que las empresas los consideran líderes futuros increíbles, e incluso los ponen en la vía rápida para el liderazgo.
Desde una perspectiva de desarrollo de liderazgo, las responsabilidades y características descritas anteriormente son prácticamente lo que ya hacen, o se supone que deben estar haciendo.
Deberían estar realizando la planificación a nivel de departamento para un trimestre o seis meses, o cualquier otro horizonte de planificación que tengan. Deberían estar haciendo alguna planificación.
Deberían estar validando el plan y asegurándose de que el estado se actualice regularmente.
Luego, al final del período, realizar revisiones para evaluar lo que planificaron versus lo que hicieron, y luego también planificar para el próximo trimestre.
Entonces, lo que hemos enumerado aquí como las responsabilidades del campeón son todas manejadas hoy por el gerente o alguna combinación de gerentes en el departamento. Ahora que este campeón puede contribuir en estas áreas, la capacidad gerencial se incrementa. La disponibilidad gerencial se incrementa, lo que fue una de las restricciones originales de las que hablamos.
Es muy común experimentar calma en la ejecución si tienes un sólido campeón de OKR para tu departamento:
Simplemente establecerás objetivos y te manejarás a través de registros de seguimiento y revisiones periódicas.
No habrá discusiones sin sentido.
No habrá seguimientos repetidos ni molestos recordatorios por correo electrónico.
Básicamente, con ese ancho de banda adicional, los gerentes pueden enfocarse en el negocio y en dar forma a las direcciones estratégicas a largo plazo del negocio. El uso de OKRs para definir y rastrear números y trabajos que ya estás siguiendo a través de otros medios proporciona una interfaz común incluso entre departamentos, lo que facilita la vida para todos.

CAPITAN

El Capitán es en realidad el propietario del programa en su totalidad y es el recurso humano más importante que influye en el éxito del programa de OKR. Son identificados junto con el programa de OKR, y la responsabilidad recae en ellos cuando se trata del programa de OKR. Su participación comienza desde esta etapa, donde el propio programa de OKR es concebido.

Participación temprana

A menudo, las discusiones comienzan a nivel ejecutivo cuando se empieza a notar el problema de ejecución de la estrategia, que puede ser uno o una combinación de los problemas que hemos documentado antes: enfoque, alineación, compromiso, seguimiento y a veces extensión. Los OKRs son una solución a este problema. Típicamente tienes algunas opciones y los OKRs son una de las soluciones. El Capitán está involucrado desde el principio, a veces siendo la primera voz para los OKRs. Tienen ciertos antecedentes, ya sea que hayan leído sobre los OKRs o que hayan sido el Capitán o campeón en uno de sus trabajos anteriores.
Muchas veces hemos visto niveles extremadamente altos de interés donde los ejecutivos senior quieren ser el Capitán ellos mismos. Pero no es práctico ya que no tienen el tiempo ni el ancho de banda. Entonces les gustaría encontrar a alguien que pueda hacer el trabajo tan bien como ellos. Ese es el nivel de importancia del rol.

Responsabilidades del programa

El Capitán es responsable de elaborar todo el plan del programa. Dependiendo de la cultura de la organización, esta puede decidir lanzarse por completo. Puede intentar involucrar, digamos, a mil personas en su primer trimestre, o puede tener un enfoque más medido para la implementación. Por lo tanto, primero deciden, basados en su conocimiento de la cultura de la organización, qué tipo de implementación sería adecuada para su organización. ¿Qué se debe hacer en el primer trimestre? ¿Qué se debe hacer en el segundo trimestre? Y así sucesivamente. Se prepara un plan de programa muy detallado.

El Capitán tiene la facultad de moverse por la organización como desee y también está bien informado sobre las políticas y procesos internos de su organización. Durante una implementación, se presentan muchos desafíos inesperados. Por ejemplo, la necesidad continua de integración de nuevos sistemas para garantizar que el cambio de gestión sea fluido.
Dondequiera que vean problemas con el plan del programa, desempeñan un papel muy proactivo para asegurarse de que puedan cumplir sus promesas con la entrega. Hay riesgos de programación, riesgos presupuestarios y otros riesgos que necesitan ser gestionados.

Éxito demostrado en roles anteriores

El Capitán es alguien que ha demostrado éxito en sus roles anteriores dentro de la empresa o fuera de ella. Esto es importante desde 2 perspectivas, ambas relacionadas con la confianza:

• Aumentar la autoconfianza, para que las decisiones sean bien pensadas y no vacilantes.
• Aumentar la confianza de otras personas, para que confíen en el Capitán y lo admiren en lugar de cuestionarlo constantemente.

Dado que la ejecución de la estrategia de toda la organización está en juego aquí, eliges a ese tipo de persona que ha demostrado éxito consistentemente en el pasado. La persona tiene tanto respeto en la organización que toda la organización automáticamente coloca el mismo nivel de respeto para el programa de OKR.
Tomadores de decisiones
Los Capitanes toman decisiones y tienen cierta autoridad y responsabilidades. No son simplemente mensajeros. Si bien intentan lograr las prioridades del equipo ejecutivo de liderazgo a través de OKRs y alineación, simplemente no son los portavoces del equipo ejecutivo. Y no deberían estar corriendo al equipo ejecutivo para cada pequeña decisión.

Tienen una sólida reputación. Los empleados conocen la importancia del programa simplemente por el hecho de que esta persona es el Capitán. Todos se dan cuenta de que la organización realmente está dando mucha importancia a este programa.
Orquesta las revisiones
Ellos orquestan las revisiones semanales o quincenales a nivel de la empresa. Las reuniones a nivel de departamento son manejadas por los campeones, pero el Capitán maneja las revisiones a nivel de la empresa. En cuanto a la agenda para la revisión de la empresa, es bastante flexible y depende de qué función o proceso sea más importante o esté obstaculizado.
Por ejemplo, uno de nuestros clientes que fabrica calzado tenía enormes desafíos con el envío. Por lo tanto, la logística tenía un lugar permanente en cada revisión operativa.
La agenda es muy similar a lo que tienes en las revisiones operativas. Estos son algunos otros puntos de la agenda estándar para las revisiones:

La agenda es muy similar a lo que se tiene en las revisiones operativas. Estos son algunos otros elementos estándar de la agenda para las revisiones:

1. Analizar primero los indicadores ámbar y rojos. Asegurarse de que el progreso pueda ser recuperado. Si no es así, identificar las reacciones en cadena y comprender el impacto más amplio en el resto de la organización y, finalmente, en los objetivos de la empresa.
2. Celebrar logros.
3. Fomentar pensamientos y contribuciones innovadoras.

Expertos en Procesos vs. Cultura: ¿Quién puede ser un mejor Capitán?

La mayoría de los Capitanes provienen de 2 ámbitos: RRHH y PMO (Oficina de Gestión de Programas). PMO significa la tradicional oficina de gestión de programas, pero también puede referirse al moderno Jefe de Gabinete y otros roles centrados en operaciones.
Ahora bien, sabemos que hay 2 pilares clave para cada ejercicio de habilitación de OKR: Proceso y Cultura. La verdadera pregunta es ¿cómo te preparas para ser un gran Capitán?

• Si vienes del área de RRHH, ¿qué debes tener en cuenta?
• Y si vienes del área de PMO, ¿qué debes tener en cuenta?

Cuando provienes del ámbito de RRHH, generalmente tienes una ventaja sobre los demás en el aspecto de cultura. Sin embargo, realmente debes aprender la metodología, con el proceso de OKRs, y muchas veces resulta confuso distinguir entre el desempeño individual y el desempeño empresarial, ya que los expertos en RRHH están profundamente involucrados en el desempeño y la participación de los empleados. Por lo tanto, asociarse con un fuerte gestor de programas te ayudará.
En nuestra experiencia, muchas veces este punto ciego no se comprende bien y resulta en un comienzo fallido. Y la conclusión más común es que “los OKRs no funcionaron para nosotros”. Realmente necesitas saber que la Cultura y el Proceso son diferentes. Y debes invertir tu tiempo en aprender la metodología, hacer un esfuerzo adicional para aprender en áreas donde eres débil. También necesitas saber que otros conocen esta debilidad. Entonces, ya sea que te prepares o te asocias con alguien que tenga la habilidad. Debes darte cuenta de que para que seas percibido como un Capitán fuerte, no necesariamente tienes que ser un experto en cada función y que tendrías que establecer objetivos y resultados clave para cada departamento. Esa no es realmente la exigencia. Eso es algo que los campeones deben facilitar.
Debes ser capaz de tomar decisiones a nivel de programa. Por ejemplo, necesitas poder decir que las reuniones de seguimiento deben realizarse cada dos semanas, lo que significa comprender la cultura y asegurarte de que las reuniones quincenales funcionarán en esta empresa. O semanalmente, o una vez al mes. Estas decisiones necesitan ser tomadas y tener un buen entendimiento de los aspectos de proceso y cultura de tu empresa es clave para eso.
Cuando provienes del trasfondo de PMO, generalmente tienes una ventaja sobre los demás en el aspecto del proceso. Ya estás bastante integrado con todos los procesos, informes de estado y plazos. Pero tienes una debilidad cultural. Tienes que comenzar a apreciar que la cultura juega un papel importante en el éxito de un programa OKR. Y prepárate o identifica un socio en RRHH que pueda dirigir conjuntamente el programa contigo.

Estas debilidades se manifestarán de diferentes formas y ángulos y llevarán a muchas frustraciones más adelante. Por ejemplo, al validar el plan del programa, un Capitán con antecedentes en PMO podrá mirarlo y identificar de inmediato 4-5 riesgos diferentes, pero un Capitán con antecedentes en RRHH puede que no pueda hacerlo. Por lo tanto, aborda este problema justo al principio de implementar el programa OKR. Reunir un equipo sólido es parte de las decisiones iniciales del programa y, obviamente, tiene un impacto duradero y muchas veces muy fundamental.

Gerentes

Los gerentes en diferentes niveles de una organización son los encargados de hacer que el trabajo se lleve a cabo. Por lo tanto, la planificación, las reuniones de seguimiento y las revisiones son cómo los gerentes llevan a cabo su trabajo. Los gerentes en varios niveles necesitan mantenerse al tanto de las iniciativas que impulsan sus números. Los gerentes trabajan con el campeón de su departamento y el Capitán para planificar sus iniciativas, distribuir el trabajo entre sus equipos, hacer seguimiento y lograr los resultados deseados.
Los gerentes participan en la transformación hacia OKRs con una pequeña inversión de tiempo. El programa de transformación está diseñado para facilitar eso.

Colaboradores Individuales

La mayoría del personal en cada organización pertenece a esta categoría y, por lo tanto, la participación de este grupo es sumamente crítica para el éxito de cualquier programa OKR. En nuestra experiencia, hemos encontrado que la cultura de este grupo define la cultura de una organización. Esta es la razón por la cual el compromiso de los empleados es un factor clave de éxito. Los programas OKR funcionan muy bien en una organización donde la mayoría de las personas tienen una actitud positiva hacia su empresa y su perspectiva profesional que en empresas donde las personas no tienen una perspectiva tan positiva.
Hemos descubierto que la mayoría de las personas realmente quieren contribuir de manera efectiva a la empresa y quieren hacer justicia al trabajo. Son personas con una buena ética laboral. Por lo tanto, en general, todos quieren hacer lo mejor para su organización y para su empresa, pero la perspectiva general es un factor clave para alentar a los empleados a esforzarse más, lo que se necesita para transformar una organización. Por lo tanto, el equipo ejecutivo y del programa OKR deben permitir que sus empleados adopten entusiastamente la metodología OKR para transformar su negocio. Deben proporcionar a sus empleados las herramientas y el coaching necesarios para sobresalir utilizando la metodología.

Cuando un empleado en particular o un grupo de empleados necesita un coaching adicional, el Capitán y el campeón apropiado deberían enseñarles cómo superar esos desafíos. Si alguien carece de disciplina en las reuniones de seguimiento, el campeón apropiado debe realizar sesiones individuales con esos empleados y ayudarlos.
Una vez que llegamos a un punto en el que los empleados realizan sus deberes según el ritmo apropiado establecido, las rutinas se vuelven habituales. Se dice que tienes que repetir algo más de 60 veces antes de que se convierta en un hábito. Y luego logras un nuevo equilibrio donde todos se sienten cómodos y seguros. Este es el momento en que tu negocio alcanza una etapa en la que puedes sentir el efecto ratchet . Ya no puedes retroceder a la etapa anterior.
Llegarás a un punto en el que incluso planificarás las ausencias y los días libres. Tuvimos una pregunta muy interesante de un cliente. Querían una función que permitiera que las reuniones de seguimiento no se indicarán como ausentes o tardías cuando las personas estuvieran en días libres. La pregunta clave es: ¿se detiene el negocio cuando las personas están en días libres? Cuando hablas sobre la ejecución del negocio o la ejecución de un departamento, debes mirar más allá de un individuo. Si un individuo está ausente por unos días, no significa que el negocio vaya a detenerse. Entonces, ¿qué haces? Planificas proactivamente y agregas más de una persona como responsable de la reunión de seguimiento o haces que otra persona sea responsable de las reuniones de seguimiento cuando el individuo principal está en días libres.
Las reuniones de seguimiento son el santo grial, y junto con las revisiones semanales/mensuales asociadas, pueden ayudarte a mantener un ojo en el pulso de tu negocio. Vamos a tener premios para las personas que tengan el mejor historial de reuniones de seguimiento y para aquellos que hayan realizado las reuniones de revisión más efectivas.
Necesitas trabajar para crear un sistema donde todas estas diferentes actividades se unan y se conecten bien para proporcionar una plataforma para que los empleados y los equipos establezcan metas y objetivos y trabajen para alcanzarlos.
Compromiso de tiempo de los diversos recursos involucrados en el programa OKR

Ahora que hemos visto los diferentes recursos que participan en el camino de una empresa, veamos el compromiso de tiempo para cada recurso/rol. No hay respuestas perfectas, pero se resume un nivel de compromiso indicativo a continuación:

• Necesitarás aproximadamente 1 Capitán por cada 2500 empleados. Ellos son los pilares del programa de OKR. Por lo tanto, su nivel de compromiso será relativamente alto.
• Como ya discutimos, el patrocinador ejecutivo liderará revisiones de OKR de alto nivel, dirigirá reuniones de reflexión en la ciudad y se comunicará regularmente con toda la empresa sobre los logros y correcciones de curso del programa. Compromiso de tiempo relativamente bajo.
• El papel del asistente ejecutivo es principalmente apoyar al Capitán y estará directamente correlacionado con la cantidad de tiempo requerido por el Capitán.
• Necesitarás un campeón para cada equipo. Su nivel de esfuerzo variará dependiendo del tamaño y la complejidad del equipo. Pero en organizaciones más grandes, tienden a asumir parte de la carga del Capitán y parte de los gerentes de departamento/equipo.
• Los gerentes y los colaboradores individuales tendrán un compromiso de tiempo relativamente menor.