{"id":835,"date":"2025-07-29T09:43:06","date_gmt":"2025-07-29T09:43:06","guid":{"rendered":"https:\/\/es.profit.co\/?p=835"},"modified":"2025-07-29T10:14:35","modified_gmt":"2025-07-29T10:14:35","slug":"programa-de-gestion-del-cambio-okr-roles-y-responsabilidades-clave","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/es.profit.co\/blog\/programa-de-gestion-del-cambio-okr-roles-y-responsabilidades-clave\/","title":{"rendered":"Programa de Gesti\u00f3n del Cambio OKR: Roles y Responsabilidades Clave"},"content":{"rendered":"<style>h2{font-size:1.7rem}a{color:#0e54bd;font-weight:600}li,p{font-weight:400;color:#000}p{line-height:34px}li{line-height:36px}.cta{background:linear-gradient(255deg,#2584ee .33%,#0046c7 99.67%)} .cta .orng-cta{background:#f26d21!important} .orng-cta:hover {background: #d95d1c !important;}ol.comment-list { display: none; }form#commentform { display: none; }.posted-by { display: none; }.post-taxonomies { display: none; }div#comments { display: none; }<\/style>\n<style>.wp-block-group.has-accent-4-color.has-text-color.has-link-color.has-small-font-size.is-layout-flex.wp-container-core-group-is-layout-4efaea1e.wp-block-group-is-layout-flex {display: none;}<\/style>\n<section class=blogs>\n<div class=container>\n<div class=\"justify-content-center row align-items-center animate__jackInTheBox\">\n<div class=\"col-sm-12 col-lg-9\">\n<h1 class=\"fw-semibold animate__hinge lh-sm\">Programa de Gesti\u00f3n del Cambio OKR: Roles y Responsabilidades Clave<\/h1>\n<nav aria-label=breadcrumb style=\"--bs-breadcrumb-divider:'\u00bb'\">\n<ol class=breadcrumb>\n<li class=breadcrumb-item><a href=\/blog>Blogs<\/a>\n<li class=breadcrumb-item>\n<li class=\"active\"aria-current=page>Programa de Gesti\u00f3n del Cambio OKR: Roles y Responsabilidades Clave<\/ol>\n<\/nav>\n<p><img alt=strategy-gap class=img-fluid height=570px src=https:\/\/storage.googleapis.com\/profit-prod\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/1fa64e97-a467-4315-8bf8-3c544139717b.png width=1155px><\/p>\n<p>La Gesti\u00f3n del Cambio juega un papel fundamental para acelerar la transformaci\u00f3n, el compromiso de los empleados y cualquier implementaci\u00f3n con respecto a las personas, los procesos y la tecnolog\u00eda. Ahora centr\u00e9monos en el factor humano.<\/p>\n<p>El objetivo principal de un programa OKR es realmente ayudar a la empresa a cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecuci\u00f3n. Los l\u00edderes empresariales desean mejorar la visibilidad y alineaci\u00f3n en los diferentes niveles de la organizaci\u00f3n. Hay cuatro aspectos clave&#8230;<\/p>\n<h2>Los desaf\u00edos para lanzar con \u00e9xito un programa OKR y transformar un negocio en una m\u00e1quina de ejecuci\u00f3n s\u00f3lida son:<\/h2>\n<ul>\n<li>Compromiso ejecutivo<\/li>\n<li>Conocimiento de OKR<\/li>\n<li>Compromiso gerencial<\/li>\n<li>Compromiso de los empleados<\/li>\n<\/ul>\n<p>El equipo del programa OKR y los diferentes roles que desempe\u00f1an dentro de ese equipo est\u00e1n dise\u00f1ados para superar estos desaf\u00edos y lograr el objetivo principal, que es cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecuci\u00f3n y convertir su negocio en una m\u00e1quina de ejecuci\u00f3n s\u00f3lida. Hay cinco roles clave en cada programa OKR. Son:<\/p>\n<ul>\n<li>El patrocinador ejecutivo<\/li>\n<li>Capit\u00e1n &#8211; Por lo general, solo uno, pero para organizaciones m\u00e1s grandes, m\u00e1s de uno.<\/li>\n<li>Campe\u00f3n de OKR &#8211; varios campeones, t\u00edpicamente uno para cada departamento.<\/li>\n<li>Gerentes<\/li>\n<li>Contribuyentes individuales<\/li>\n<\/ul>\n<h3>La siguiente imagen ilustra claramente los roles que han sido dise\u00f1ados para abordar cada desaf\u00edo espec\u00edfico:<\/h3>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/storage.googleapis.com\/profit-prod\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/a7fad47c-2125-47ca-a542-9b05efa58d30.png\"><\/center><\/p>\n<h3>Antes de adentrarnos en los detalles de cada rol, la siguiente imagen resume las responsabilidades clave para cada uno:<\/h3>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/storage.googleapis.com\/profit-prod\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/9c6abf05-118a-4918-a998-60cb0ea6e559.jpeg\"><\/center><\/p>\n<p>Ahora veamos cada rol uno por uno.<\/p>\n<p><b>Patrocinador Ejecutivo<\/b><\/p>\n<p>Si nos pide que le demos una sola raz\u00f3n por la cual un programa OKR ser\u00e1 exitoso, es el patrocinador ejecutivo. Lo contrario tambi\u00e9n es cierto: si nos pide que le demos una sola raz\u00f3n por la cual un programa OKR podr\u00eda fallar, tambi\u00e9n ser\u00eda el patrocinador ejecutivo.<\/p>\n<p>El patrocinador ejecutivo es un papel muy importante, y se trata de alguien que realmente forma parte de la alta direcci\u00f3n de la empresa. El ejecutivo que se convierte en el patrocinador normalmente tiene mucho peso e influencia en toda la empresa, y tienen un nombre que inspira un nivel significativo de confianza.<\/p>\n<p>Todos reconocen la importancia de esta persona en la empresa y saben que su presencia significa que esta iniciativa es importante.<\/p>\n<p>En nuestras interacciones con nuestros clientes, una de las preocupaciones clave para los ejecutivos antes de decidirse a emprender su viaje con OKR es su deseo de evitar que su nombre se asocie con el fracaso. De hecho, esta es la preocupaci\u00f3n principal. Por lo tanto, el hecho de que un ejecutivo est\u00e9 dispuesto a poner su nombre en el programa significa mucho para \u00e9l mismo. No deber\u00eda haber ambig\u00fcedad en la mente de cada empleado de que esto significa negocio.<\/p>\n<p>Todos entienden que las estrategias de la empresa y las prioridades de este ejecutivo est\u00e1n directamente alineadas, y que los objetivos y resultados clave establecidos por este ejecutivo son clave para el rendimiento del negocio. Todos los empleados\/equipos\/departamentos deben organizarse y unirse detr\u00e1s de este ejecutivo.<\/p>\n<p>El patrocinador ejecutivo necesita crear un sentido de emoci\u00f3n antes de embarcarse en su viaje con OKR. Necesitan comunicarse a trav\u00e9s de m\u00faltiples canales, como correo electr\u00f3nico, videos grabados y reuniones de la empresa. B\u00e1sicamente, usar todos los canales posibles y comunicar a los empleados por qu\u00e9 la empresa est\u00e1  implementando OKRs  y lo que significa para cada uno de ellos.<\/p>\n<p>El patrocinador y el equipo de OKR tambi\u00e9n deben abordar proactivamente cualquier temor o preocupaci\u00f3n potencial que los empleados puedan tener. No se debe dejar nada a la interpretaci\u00f3n. Por ejemplo, cuando se implementa un nuevo sistema como OKRs, todos tienden a preocuparse por c\u00f3mo se evaluar\u00e1 su desempe\u00f1o y c\u00f3mo cambiar\u00e1n su compensaci\u00f3n y progresi\u00f3n profesional. Es importante tener una posici\u00f3n clara y abordar estos temas desde el principio. Por ejemplo, piense en c\u00f3mo va a explicar la importancia de los objetivos ambiciosos.<\/p>\n<h3>Mensaje de inicio de muestra<\/h3>\n<h4>Los OKR nos permitir\u00e1n:<\/h4>\n<ul>\n<li>Coordinar prioridades e hitos entre personas y equipos.<\/li>\n<li>Asegurar la alineaci\u00f3n y capturar las dependencias interfuncionales.<\/li>\n<li>Mejorar el enfoque en los objetivos m\u00e1s importantes y reducir las distracciones causadas por objetivos urgentes pero menos importantes.<\/li>\n<li>Construir una cultura de transparencia y responsabilidad.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>\u00bfQu\u00e9 se necesita de ti de aqu\u00ed en adelante?<\/h3>\n<p>Estamos preparando el terreno para que aprendas los fundamentos de los OKRs. Estaremos invirtiendo horas significativas en las pr\u00f3ximas semanas para capacitarnos en OKRs y posteriormente delinearemos los objetivos corporativos para que los OKRs de siguiente nivel sean claros, significativos, medibles e impactantes para alcanzar nuestras metas. Invertir el tiempo ahora para aprender y desarrollar nuestros m\u00fasculos en OKRs garantizar\u00e1 que estemos bien posicionados para el resto del a\u00f1o..<\/p>\n<p>Sep y Oct son nuestros meses de aprendizaje. Invertir el tiempo ahora para aprender y desarrollar nuestros m\u00fasculos OKR asegurar\u00e1 que estemos bien posicionados para el resto del a\u00f1o.<\/p>\n<p>\u00bfQu\u00e9 sigue?\n<p<b>Plazo Estimado: Se solicita tu participaci\u00f3n en las \u00e1reas siguientes:<\/b><\/p>\n<table class=\"table table-bordered\">\n<thead style=\"background-color: #1C96FF; color: white;\">\n<tr style=\"background-color: #1C96FF;\">\n<th>Actividades<\/th>\n<th>Quien<\/th>\n<th>Est. fechas<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Capacitaci\u00f3n en OKRs<\/td>\n<td>Champions<\/td>\n<td>Sep 6-16<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Capacitaci\u00f3n en OKRs<\/td>\n<td>Todos los interesados<\/td>\n<td>Sep 19-30<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Certificaci\u00f3n en OKRs<\/td>\n<td>Todos los empleados<\/td>\n<td>Sep 19-30<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Finalizaci\u00f3n de OKRs Corporativos<\/td>\n<td>Equipo directivo<\/td>\n<td>Oct 1-15<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Revisi\u00f3n de OKRs Corporativos con el equipo directivo de nivel superior<\/td>\n<td>Equipo directivo<\/td>\n<td>Oct 1-15<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>OKRs a Nivel de Departamento: Planificaci\u00f3n y Creaci\u00f3n de OKRs<\/td>\n<td>Lideres de departamento<\/td>\n<td>Oct 1-31<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Actualizaci\u00f3n de OKRs en Profit.co<\/td>\n<td>Todos los equipos<\/td>\n<td>Oct 1-31<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Gracias por tu tiempo y atenci\u00f3n para apoyar la implementaci\u00f3n de nuestra estrategia ganadora para el crecimiento de beneficios, la alineaci\u00f3n ejecutiva y la cultura de colaboraci\u00f3n para el a\u00f1o fiscal 23. Agradezco tu arduo trabajo. Estamos haciendo grandes avances en muchos aspectos, y con este sistema en marcha, espero que experimentes el impulso positivo de nuestros objetivos futuros, mejor alineados para ofrecer resultados clave medibles de forma trimestral, comenzando con el trimestre actual.<\/p>\n<p>Cuento contigo para ayudar a que el plan de gesti\u00f3n de objetivos OKR sea un \u00e9xito.<\/p>\n<p><b>CEO<\/b><\/p>\n<p>Una vez que el programa comience, el patrocinador y el equipo directivo necesitan clarificar cu\u00e1les son las prioridades organizativas. Deben articular la visi\u00f3n y estrategia de la empresa y lo que debe ejecutarse en los pr\u00f3ximos 3-5 a\u00f1os. A partir de aqu\u00ed, los l\u00edderes de segundo y tercer nivel establecen sus prioridades que estar\u00e1n alineadas con la alta direcci\u00f3n. Estos planes de nivel siguiente necesitan tener medidas y acciones establecidas por trimestre. Necesitan anunciar el &#8220;m\u00e9todo de OKRs&#8221; y aclarar claramente qu\u00e9 se espera de sus empleados en cada etapa. Puntos clave a destacar:<\/p>\n<p>Los OKRs son nuestra nueva forma de vida en la empresa A y NO solo una moda de este mes.<\/p>\n<p>Los OKRs ocupar\u00e1n un lugar central en las revisiones semanales\/mensuales\/trimestrales. Es algo que se tomar\u00e1 en serio y se llevar\u00e1 a cabo de manera consistente.<\/p>\n<p>Los OKRs deben convertirse en la memoria muscular de la organizaci\u00f3n. Los empleados y equipos necesitan desarrollar los nuevos h\u00e1bitos necesarios para operar de manera efectiva en el nuevo modo: reuniones de seguimiento semanales, revisiones regulares, ejercicios de reflexi\u00f3n y reinicio, y otras actividades similares.<\/p>\n<p>Este establecimiento de niveles, establecimiento de expectativas, necesita ocurrir mucho antes de comenzar el programa de OKRs. Justo antes de comenzar el ejercicio de planificaci\u00f3n para tu primer per\u00edodo (trimestre), debes enviar otra comunicaci\u00f3n por correo electr\u00f3nico con videos grabados, si es factible, donde comuniques formalmente que la etapa de planificaci\u00f3n ha comenzado y que la planificaci\u00f3n del primer trimestre se completar\u00e1 en dos a tres semanas, junto con algunos detalles adicionales pertinentes sobre el proceso de planificaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Los patrocinadores ejecutivos impulsar\u00e1n a los empleados a establecer al menos un tercio de los objetivos como objetivos ambiciosos o con objetivos ambiciosos. Los animar\u00e1n a que al menos el 50% de sus OKRs est\u00e9n alineados con los OKRs de nivel superior, ya sea a nivel de la empresa o del departamento principal. Y animar\u00e1n a los equipos a ser muy colaborativos, descubrir dependencias y declarar las dependencias con anticipaci\u00f3n para que toda la empresa aproveche al m\u00e1ximo el proceso de planificaci\u00f3n. Tambi\u00e9n alentar\u00e1n a todos los empleados a asistir a todos los programas de capacitaci\u00f3n sin falta y a participar de manera muy activa. Habr\u00e1 comunicaciones frecuentes por parte del patrocinador ejecutivo para mantener al equipo avanzando. Por lo tanto, habr\u00e1 una comunicaci\u00f3n al comienzo de la etapa de planificaci\u00f3n, y si es necesario, el patrocinador ejecutivo enviar\u00e1 recordatorios en medio de la fase de planificaci\u00f3n para mantener las cosas en movimiento.<\/p>\n<p>Al finalizar la planificaci\u00f3n y antes de que comience la ejecuci\u00f3n, una vez que se haya completado la planificaci\u00f3n, el patrocinador ejecutivo enviar\u00e1 otro correo electr\u00f3nico o un video grabado que comunicar\u00e1:<\/p>\n<ul>\n<li>Que el proceso de planificaci\u00f3n ha sido completado y que est\u00e1n ingresando a la fase de ejecuci\u00f3n.<\/li>\n<li>Destacar los objetivos ambiciosos en \u00e1reas importantes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Una vez que la ejecuci\u00f3n est\u00e1 en marcha, los campeones trabajan con todos los empleados para garantizar que las revisiones se realicen a tiempo. Las estad\u00edsticas de las revisiones se comparten regularmente dentro de los departamentos y equipos para que todos comprendan que esto se sigue y se informa en toda la empresa. Los OKRs est\u00e1n en el centro de todas las reuniones de revisi\u00f3n cada semana. Desde las reuniones de liderazgo ejecutivo hasta las reuniones de equipos de ingenier\u00eda m\u00e1s peque\u00f1os, los OKRs gu\u00edan la discusi\u00f3n. En este punto, puedes fomentar la participaci\u00f3n a trav\u00e9s de premios como:<\/p>\n<p>Los empleados que han asumido objetivos ambiciosos notables<\/p>\n<p>Los empleados que han hecho un gran trabajo definiendo sus OKRs<\/p>\n<p>A medida que ocurre la ejecuci\u00f3n, se espera que el patrocinador ejecutivo tambi\u00e9n participe en las reuniones de revisi\u00f3n de liderazgo ya sea semanalmente o al menos dos veces al mes. Su presencia indica seriedad, y obviamente, tambi\u00e9n realizar\u00e1n sus revisiones basadas en OKRs a lo largo del trimestre. Tienen un papel importante en mejorar la participaci\u00f3n de los empleados a trav\u00e9s de palabras de aliento, premios monetarios y no monetarios en varias etapas a lo largo del trimestre. Tambi\u00e9n participan en las reuniones de aprendizaje y celebraci\u00f3n y desempe\u00f1an un papel clave en la implementaci\u00f3n de la  metodolog\u00eda PEEL. En muchas situaciones, simplemente la presencia del patrocinador ejecutivo va a marcar una gran diferencia.<\/p>\n<p>Participan en el proceso de reflexi\u00f3n y reinicio al final del trimestre religiosamente. B\u00e1sicamente, lo llevar\u00edan a cabo a lo largo de una serie de reuniones en la \u00faltima semana, donde el patrocinador ejecutivo estar\u00eda presente con los jefes de departamento. Liderar\u00e1n una sesi\u00f3n de una reflexi\u00f3n donde animar\u00e1n a las personas a hablar sobre c\u00f3mo transcurri\u00f3 el trimestre. Algunos temas que se incluyen para la discusi\u00f3n son:<\/p>\n<ul>\n<li>Todos los experimentos que realizaron para alcanzar los objetivos ambiciosos.<\/li>\n<li>Qu\u00e9 funcion\u00f3. \u00bfCu\u00e1l fue el impacto en el negocio?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 no funcion\u00f3. \u00bfCu\u00e1l fue la p\u00e9rdida para el negocio? \u00bfPor qu\u00e9?<\/li>\n<li>Apreciar a las personas que est\u00e9n dispuestas a compartir sus aprendizajes.<\/li>\n<li>Apreciar los avances significativos.<\/li>\n<li>Fomentar los fracasos y hablar sobre c\u00f3mo fracasar r\u00e1pidamente y reducir p\u00e9rdidas en esos escenarios.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Sample biweekly message<\/h3>\n<p>Hola equipo,<\/p>\n<p>Martin Luther King Jr. dijo: &#8220;Si no puedes volar, entonces corre; si no puedes correr, entonces camina; si no puedes caminar, entonces gatea; pero hagas lo que hagas, sigue adelante&#8221;.<\/p>\n<p>Cada uno de ustedes ha refinado sus OKRs con gran precisi\u00f3n, y ahora es el momento de pasar a la ejecuci\u00f3n.<\/p>\n<p>\u00bfQu\u00e9 sucede ahora? Logramos y medimos nuestros OKRs.<\/p>\n<p><b>Cada lunes, el equipo directivo dedicar\u00e1 una hora a revisar:<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Progreso de los OKRs y registros de seguimiento de los l\u00edderes de departamento.<\/li>\n<li>Adopci\u00f3n de OKRs: Progreso y Desaf\u00edos.<\/li>\n<li>Discutir los planes de acci\u00f3n para la semana.<\/li>\n<li>Identificar requerimientos adicionales de capacitaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Revisar acciones anteriores y asignar nuevas tareas.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Cada viernes, los l\u00edderes de departamento dedicar\u00e1n treinta minutos (m\u00e1s o menos) a revisar:<\/h3>\n<p>Progreso de los OKRs y registros de seguimiento de sus equipos.<\/p>\n<p>Comunicar y reforzar la disciplina de los registros de seguimiento.<\/p>\n<p><b>Compartir con su l\u00edder de departamento para discutir en la reuni\u00f3n de liderazgo del lunes:<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Logros de la semana pasada.<\/li>\n<li>OKRs en riesgo.<\/li>\n<li>Problemas\/Desaf\u00edos.<\/li>\n<li>Actualizaci\u00f3n de dependencias.<\/li>\n<li>Plan para la pr\u00f3xima semana.<\/li>\n<li>Reconocimiento a los empleados.\n<li>\n<li>Progreso, planes y problemas (PPP) a nivel de departamento.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Cada viernes, los empleados con OKRs dedicar\u00e1n treinta minutos (m\u00e1s o menos) para:<\/h3>\n<ul>\n<li>Hacer un registro para actualizar los OKRs.<\/li>\n<li>Actualizar los logros de la semana.<\/li>\n<li>Documentar el Progreso, Planes y Problemas (PPP).<\/li>\n<li>Discutir cualquier desaf\u00edo en la adopci\u00f3n de OKRs con el gerente.<\/li>\n<\/ul>\n<p>El viernes 1 de julio, a las 10 a.m. hora del este, Profit.co organizar\u00e1 la capacitaci\u00f3n sobre la Cadencia de Ejecuci\u00f3n de OKRs, la cual informar\u00e1 sobre el proceso de registro semanal y c\u00f3mo documentar el Progreso, Planes y Problemas (PPP). Se grabar\u00e1 la sesi\u00f3n.<\/p>\n<p>A partir de la pr\u00f3xima semana, te presentaremos a tu Socio de \u00c9xito del Cliente de Profit.co, quien organizar\u00e1 horas de oficina semanales para ayudarte a familiarizarte con el uso de la herramienta de software y trabajar dentro del marco de OKRs.<\/p>\n<p>Los Campeones de OKR programar\u00e1n recordatorios en sus calendarios para los viernes del segundo trimestre para completar sus registros de seguimiento y actualizaciones semanales. Adem\u00e1s de mantenerlos en el camino correcto, estos recordatorios servir\u00e1n como una se\u00f1al para proporcionar a su l\u00edder los datos que necesitan el lunes de cada semana para revisar en la reuni\u00f3n del equipo directivo.<\/p>\n<p>La disciplina de OKR es fundamental para mejorar nuestra ejecuci\u00f3n como empresa. Gracias por tu compromiso con este nuevo proceso. Estoy seguro de que nos fortaleceremos con los OKRs y nos convertiremos en una fuerza imparable en la industria.<\/p>\n<h3>En t\u00e9rminos de comunicaci\u00f3n constante, hay algunas plantillas que se pueden aprovechar.<\/h3>\n<p>Comenzamos esta secci\u00f3n con una pregunta sobre una raz\u00f3n para el \u00e9xito o el fracaso del programa de OKR. Cerraremos esta secci\u00f3n con otra similar. Si nos preguntas cu\u00e1l es la \u00fanica acci\u00f3n de un patrocinador ejecutivo que garantizar\u00e1 que el programa sea exitoso, es esta: realizar tus revisiones de gesti\u00f3n semanal, mensual y trimestral con los OKRs en el centro, eso es todo. Si lo haces, el programa prospera. Si no, el programa se desvanece. Muy simple.<br \/>\nCampeones<br \/>\nLos campeones son representantes departamentales en el comit\u00e9 directivo de OKR. Los campeones son posibles miembros del Centro de Excelencia (CoE) de OKRs. Algunas organizaciones establecen un centro de excelencia para OKRs que puede actuar como un equipo de expertos internos que ayuda a otros empleados a mejorar en OKRs. Por lo tanto, realmente estamos buscando personas que sean talentos prometedores. No tienen que ser los l\u00edderes del departamento. Podr\u00edan ser del segundo o tercer nivel.<br \/>\nUn campe\u00f3n ideal es alguien con una actitud muy positiva y que es generalmente bien aceptado por sus colegas. Son respetados y aceptados por el resto de su equipo no por su designaci\u00f3n sino m\u00e1s bien por su sinceridad, integridad y c\u00f3mo realmente trabajan con los dem\u00e1s. Generalmente son vistos como personas que dan m\u00e1s de lo que reciben del sistema. Por lo tanto, tienen esa aceptaci\u00f3n entre el resto del grupo. Entonces, buscas personas que sean:<\/p>\n<p>Buenos int\u00e9rpretes<br \/>\nTienen la motivaci\u00f3n para cambiar las cosas para mejor<br \/>\nDispuestos a ofrecerse como voluntarios y asumir un poco m\u00e1s de carga<br \/>\nNo necesariamente tienen que ser muy experimentados<br \/>\nEn resumen, estos son tus l\u00edderes prometedores. Muchas veces, estos campeones realmente se convierten en una forma de construir un equipo de alto rendimiento e identificar a tus futuros l\u00edderes. Entonces, primero comienzas buscando personas con ese tipo de antecedentes.<br \/>\nUna vez que identificas a tus campeones, debes asegurarte de que aprendan muy bien durante programa de capacitaci\u00f3n de OKR. Deben obtener su certificaci\u00f3n y adquirir las mejores pr\u00e1cticas para escribir OKRs muy, muy bien. Deben desarrollar suficiente experiencia para poder ense\u00f1ar esto m\u00e1s tarde a sus colegas.<\/p>\n<p>Cuando creamos nuestros planes de negocios anuales y trimestrales en varios niveles de la empresa, tendemos a asumir que los empleados tienen una comprensi\u00f3n de cu\u00e1les son los objetivos de la empresa, c\u00f3mo su contribuci\u00f3n afecta a los objetivos de la empresa y cu\u00e1les son las interdependencias con otros departamentos. Esa no siempre es la situaci\u00f3n. Ese es el primer trabajo de los campeones. Deben comprender el panorama general y, al mismo tiempo, deben poder profundizar en los detalles de su propio departamento.<\/p>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/storage.googleapis.com\/profit-prod\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/65183b0d-86fd-4c83-b49d-f517dd5870a4.png\"><\/center><\/p>\n<p>Por lo tanto, durante la etapa de planificaci\u00f3n, desempe\u00f1an un papel muy activo en la evaluaci\u00f3n de todos los candidatos posibles o adecuados para impulsar los OKRs en los departamentos. Luego, a medida que ocurre el proceso de planificaci\u00f3n, estas personas se aseguran de que los OKRs que definen cumplan con las mejores pr\u00e1cticas. Tambi\u00e9n deben asegurarse de que sus OKRs tengan niveles altos de alineaci\u00f3n con sus organizaciones superiores (ya sean departamentos, divisiones o la empresa). Al menos el 50% de sus OKRs deben contribuir a los OKRs de nivel superior. Tambi\u00e9n analizan cuidadosamente las dependencias con otros departamentos y se aseguran de tenerlas en cuenta.<br \/>\nDurante la etapa de planificaci\u00f3n, se aseguran de que la planificaci\u00f3n haya ocurrido en todos los departamentos al ir y verificar en cada nivel dentro de su \u00e1rea de responsabilidad organizativa. Son los representantes principales y asumen la responsabilidad de asegurarse de que dentro de su departamento, los trenes est\u00e9n <\/p>\n<h3>funcionando a tiempo y se cumplan los horarios. Para garantizar que sus horarios reales se alineen con los planes:<\/h3>\n<ul>\n<li>Tienen que incentivar a algunas personas que necesitan ese impulso adicional.<\/li>\n<li>Facilitan ayuda adicional para aquellos que necesitan algo de ayuda adicional.<\/li>\n<li>Capacitan a las personas en las \u00e1reas en las que carecen.<\/li>\n<li>Escalan a l\u00edderes apropiados cuando sea necesario.<\/li>\n<li>Resuelven dependencias con otros departamentos cuando sea necesario.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los campeones tambi\u00e9n son un centro de conocimiento en cuanto a los conceptos de OKR y las herramientas que conforman la soluci\u00f3n. Por lo tanto, est\u00e1n en la vanguardia en lo que respecta a los conceptos y siempre est\u00e1n dispuestos a cambiar en funci\u00f3n de nuevos aprendizajes. Buscan y aprenden activamente herramientas para monitorear la salud del programa, medida por:<\/p>\n<ul>\n<li>Disciplina de los registros de seguimiento.<\/li>\n<li>Progreso planificado vs. real.<\/li>\n<li>Compromiso de los empleados.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para mejorar el compromiso de los empleados, los campeones desempe\u00f1an un papel importante en identificar y nominar a personas de sus departamentos para diversos premios del mes\/trimestre. Los campeones tienen un papel muy importante en asegurar que el ambiente\/cultura sea din\u00e1mico y divertido.<\/p>\n<h3>Tambi\u00e9n coordinan las reuniones mensuales de aprendizaje\/celebraci\u00f3n. Estas incluyen:<\/h3>\n<ul>\n<li>Identificar aprendizajes clave y elementos de celebraci\u00f3n.<\/li>\n<li>Preparar material para compartir durante la reuni\u00f3n destacando los aprendizajes clave y los logros.<\/li>\n<li>Identificar algunos presentadores clave y entrenarlos para que compartan su historia sobre c\u00f3mo abordaron sus objetivos ambiciosos y sus aprendizajes.<\/li>\n<li>Facilitar la implementaci\u00f3n de aprendizajes clave a trav\u00e9s de OKRs en los trimestres siguientes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los campeones son muy emprendedores. Tienen una gran actitud y determinaci\u00f3n. Observan su parte del programa de OKR como un halc\u00f3n y hacen que las cosas sucedan. Y lo que hemos descubierto es que durante un per\u00edodo de dos a cuatro trimestres, los campeones se convierten en expertos naturales que naturalmente se convierten en miembros del Centro de Excelencia (CoE) de OKR. Y en muchos casos, hemos descubierto que las empresas los consideran l\u00edderes futuros incre\u00edbles, e incluso los ponen en la v\u00eda r\u00e1pida para el liderazgo.<br \/>\nDesde una perspectiva de desarrollo de liderazgo, las responsabilidades y caracter\u00edsticas descritas anteriormente son pr\u00e1cticamente lo que ya hacen, o se supone que deben estar haciendo.<br \/>\nDeber\u00edan estar realizando la planificaci\u00f3n a nivel de departamento para un trimestre o seis meses, o cualquier otro horizonte de planificaci\u00f3n que tengan. Deber\u00edan estar haciendo alguna planificaci\u00f3n.<br \/>\nDeber\u00edan estar validando el plan y asegur\u00e1ndose de que el estado se actualice regularmente.<br \/>\nLuego, al final del per\u00edodo, realizar revisiones para evaluar lo que planificaron versus lo que hicieron, y luego tambi\u00e9n planificar para el pr\u00f3ximo trimestre.<br \/>\nEntonces, lo que hemos enumerado aqu\u00ed como las responsabilidades del campe\u00f3n son todas manejadas hoy por el gerente o alguna combinaci\u00f3n de gerentes en el departamento. Ahora que este campe\u00f3n puede contribuir en estas \u00e1reas, la capacidad gerencial se incrementa. La disponibilidad gerencial se incrementa, lo que fue una de las restricciones originales de las que hablamos.<br \/>\nEs muy com\u00fan experimentar calma en la ejecuci\u00f3n si tienes un s\u00f3lido campe\u00f3n de OKR para tu departamento:<br \/>\nSimplemente establecer\u00e1s objetivos y te manejar\u00e1s a trav\u00e9s de registros de seguimiento y revisiones peri\u00f3dicas.<br \/>\nNo habr\u00e1 discusiones sin sentido.<br \/>\nNo habr\u00e1 seguimientos repetidos ni molestos recordatorios por correo electr\u00f3nico.<br \/>\nB\u00e1sicamente, con ese ancho de banda adicional, los gerentes pueden enfocarse en el negocio y en dar forma a las direcciones estrat\u00e9gicas a largo plazo del negocio. El uso de OKRs para definir y rastrear n\u00fameros y trabajos que ya est\u00e1s siguiendo a trav\u00e9s de otros medios proporciona una interfaz com\u00fan incluso entre departamentos, lo que facilita la vida para todos.<\/p>\n<h3>CAPITAN<\/h3>\n<p>El Capit\u00e1n es en realidad el propietario del programa en su totalidad y es el recurso humano m\u00e1s importante que influye en el \u00e9xito del programa de OKR. Son identificados junto con el programa de OKR, y la responsabilidad recae en ellos cuando se trata del programa de OKR. Su participaci\u00f3n comienza desde esta etapa, donde el propio programa de OKR es concebido.<\/p>\n<h3>Participaci\u00f3n temprana<\/h3>\n<p>A menudo, las discusiones comienzan a nivel ejecutivo cuando se empieza a notar el problema de ejecuci\u00f3n de la estrategia, que puede ser uno o una combinaci\u00f3n de los problemas que hemos documentado antes: enfoque, alineaci\u00f3n, compromiso, seguimiento y a veces extensi\u00f3n. Los OKRs son una soluci\u00f3n a este problema. T\u00edpicamente tienes algunas opciones y los OKRs son una de las soluciones. El Capit\u00e1n est\u00e1 involucrado desde el principio, a veces siendo la primera voz para los OKRs. Tienen ciertos antecedentes, ya sea que hayan le\u00eddo sobre los OKRs o que hayan sido el Capit\u00e1n o campe\u00f3n en uno de sus trabajos anteriores.<br \/>\nMuchas veces hemos visto niveles extremadamente altos de inter\u00e9s donde los ejecutivos senior quieren ser el Capit\u00e1n ellos mismos. Pero no es pr\u00e1ctico ya que no tienen el tiempo ni el ancho de banda. Entonces les gustar\u00eda encontrar a alguien que pueda hacer el trabajo tan bien como ellos. Ese es el nivel de importancia del rol.<\/p>\n<h3>Responsabilidades del programa<\/h3>\n<p>El Capit\u00e1n es responsable de elaborar todo el plan del programa. Dependiendo de la cultura de la organizaci\u00f3n, esta puede decidir lanzarse por completo. Puede intentar involucrar, digamos, a mil personas en su primer trimestre, o puede tener un enfoque m\u00e1s medido para la implementaci\u00f3n. Por lo tanto, primero deciden, basados en su conocimiento de la cultura de la organizaci\u00f3n, qu\u00e9 tipo de implementaci\u00f3n ser\u00eda adecuada para su organizaci\u00f3n. \u00bfQu\u00e9 se debe hacer en el primer trimestre? \u00bfQu\u00e9 se debe hacer en el segundo trimestre? Y as\u00ed sucesivamente. Se prepara un plan de programa muy detallado.<\/p>\n<p>El Capit\u00e1n tiene la facultad de moverse por la organizaci\u00f3n como desee y tambi\u00e9n est\u00e1 bien informado sobre las pol\u00edticas y procesos internos de su organizaci\u00f3n. Durante una implementaci\u00f3n, se presentan muchos desaf\u00edos inesperados. Por ejemplo, la necesidad continua de integraci\u00f3n de nuevos sistemas para garantizar que el cambio de gesti\u00f3n sea fluido.<br \/>\nDondequiera que vean problemas con el plan del programa, desempe\u00f1an un papel muy proactivo para asegurarse de que puedan cumplir sus promesas con la entrega. Hay riesgos de programaci\u00f3n, riesgos presupuestarios y otros riesgos que necesitan ser gestionados.<\/p>\n<h3>\u00c9xito demostrado en roles anteriores<\/h3>\n<p>El Capit\u00e1n es alguien que ha demostrado \u00e9xito en sus roles anteriores dentro de la empresa o fuera de ella. Esto es importante desde 2 perspectivas, ambas relacionadas con la confianza:<\/p>\n<ul>\n<li>Aumentar la autoconfianza, para que las decisiones sean bien pensadas y no vacilantes.<\/li>\n<li>Aumentar la confianza de otras personas, para que conf\u00eden en el Capit\u00e1n y lo admiren en lugar de cuestionarlo constantemente.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dado que la ejecuci\u00f3n de la estrategia de toda la organizaci\u00f3n est\u00e1 en juego aqu\u00ed, eliges a ese tipo de persona que ha demostrado \u00e9xito consistentemente en el pasado. La persona tiene tanto respeto en la organizaci\u00f3n que toda la organizaci\u00f3n autom\u00e1ticamente coloca el mismo nivel de respeto para el programa de OKR.<br \/>\nTomadores de decisiones<br \/>\nLos Capitanes toman decisiones y tienen cierta autoridad y responsabilidades. No son simplemente mensajeros. Si bien intentan lograr las prioridades del equipo ejecutivo de liderazgo a trav\u00e9s de OKRs y alineaci\u00f3n, simplemente no son los portavoces del equipo ejecutivo. Y no deber\u00edan estar corriendo al equipo ejecutivo para cada peque\u00f1a decisi\u00f3n.<\/p>\n<p>Tienen una s\u00f3lida reputaci\u00f3n. Los empleados conocen la importancia del programa simplemente por el hecho de que esta persona es el Capit\u00e1n. Todos se dan cuenta de que la organizaci\u00f3n realmente est\u00e1 dando mucha importancia a este programa.<br \/>\nOrquesta las revisiones<br \/>\nEllos orquestan las revisiones semanales o quincenales a nivel de la empresa. Las reuniones a nivel de departamento son manejadas por los campeones, pero el Capit\u00e1n maneja las revisiones a nivel de la empresa. En cuanto a la agenda para la revisi\u00f3n de la empresa, es bastante flexible y depende de qu\u00e9 funci\u00f3n o proceso sea m\u00e1s importante o est\u00e9 obstaculizado.<br \/>\nPor ejemplo, uno de nuestros clientes que fabrica calzado ten\u00eda enormes desaf\u00edos con el env\u00edo. Por lo tanto, la log\u00edstica ten\u00eda un lugar permanente en cada revisi\u00f3n operativa.<br \/>\nLa agenda es muy similar a lo que tienes en las revisiones operativas. Estos son algunos otros puntos de la agenda est\u00e1ndar para las revisiones:<\/p>\n<p>La agenda es muy similar a lo que se tiene en las revisiones operativas. Estos son algunos otros elementos est\u00e1ndar de la agenda para las revisiones:<\/p>\n<ol>\n<li>Analizar primero los indicadores \u00e1mbar y rojos. Asegurarse de que el progreso pueda ser recuperado. Si no es as\u00ed, identificar las reacciones en cadena y comprender el impacto m\u00e1s amplio en el resto de la organizaci\u00f3n y, finalmente, en los objetivos de la empresa.<\/li>\n<li>Celebrar logros.<\/li>\n<li>Fomentar pensamientos y contribuciones innovadoras.<\/li>\n<\/ol>\n<h3>Expertos en Procesos vs. Cultura: \u00bfQui\u00e9n puede ser un mejor Capit\u00e1n?<\/h3>\n<p>La mayor\u00eda de los Capitanes provienen de 2 \u00e1mbitos: RRHH y PMO (Oficina de Gesti\u00f3n de Programas). PMO significa la tradicional oficina de gesti\u00f3n de programas, pero tambi\u00e9n puede referirse al moderno Jefe de Gabinete y otros roles centrados en operaciones.<br \/>\nAhora bien, sabemos que hay 2 pilares clave para cada ejercicio de habilitaci\u00f3n de OKR: Proceso y Cultura. La verdadera pregunta es \u00bfc\u00f3mo te preparas para ser un gran Capit\u00e1n?<\/p>\n<ul>\n<li>Si vienes del \u00e1rea de RRHH, \u00bfqu\u00e9 debes tener en cuenta?<\/li>\n<li>Y si vienes del \u00e1rea de PMO, \u00bfqu\u00e9 debes tener en cuenta?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cuando provienes del \u00e1mbito de RRHH, generalmente tienes una ventaja sobre los dem\u00e1s en el aspecto de cultura. Sin embargo, realmente debes aprender la metodolog\u00eda, con el proceso de OKRs, y muchas veces resulta confuso distinguir entre el desempe\u00f1o individual y el desempe\u00f1o empresarial, ya que los expertos en RRHH est\u00e1n profundamente involucrados en el desempe\u00f1o y la participaci\u00f3n de los empleados. Por lo tanto, asociarse con un fuerte gestor de programas te ayudar\u00e1.<br \/>\nEn nuestra experiencia, muchas veces este punto ciego no se comprende bien y resulta en un comienzo fallido. Y la conclusi\u00f3n m\u00e1s com\u00fan es que &#8220;los OKRs no funcionaron para nosotros&#8221;. Realmente necesitas saber que la Cultura y el Proceso son diferentes. Y debes invertir tu tiempo en aprender la metodolog\u00eda, hacer un esfuerzo adicional para aprender en \u00e1reas donde eres d\u00e9bil. Tambi\u00e9n necesitas saber que otros conocen esta debilidad. Entonces, ya sea que te prepares o te asocias con alguien que tenga la habilidad. Debes darte cuenta de que para que seas percibido como un Capit\u00e1n fuerte, no necesariamente tienes que ser un experto en cada funci\u00f3n y que tendr\u00edas que establecer objetivos y resultados clave para cada departamento. Esa no es realmente la exigencia. Eso es algo que los campeones deben facilitar.<br \/>\nDebes ser capaz de tomar decisiones a nivel de programa. Por ejemplo, necesitas poder decir que las reuniones de seguimiento deben realizarse cada dos semanas, lo que significa comprender la cultura y asegurarte de que las reuniones quincenales funcionar\u00e1n en esta empresa. O semanalmente, o una vez al mes. Estas decisiones necesitan ser tomadas y tener un buen entendimiento de los aspectos de proceso y cultura de tu empresa es clave para eso.<br \/>\nCuando provienes del trasfondo de PMO, generalmente tienes una ventaja sobre los dem\u00e1s en el aspecto del proceso. Ya est\u00e1s bastante integrado con todos los procesos, informes de estado y plazos. Pero tienes una debilidad cultural. Tienes que comenzar a apreciar que la cultura juega un papel importante en el \u00e9xito de un programa OKR. Y prep\u00e1rate o identifica un socio en RRHH que pueda dirigir conjuntamente el programa contigo.<\/p>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/storage.googleapis.com\/profit-prod\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/331e079c-7479-4c01-9815-b93d66ee7872.png\"><\/center><\/p>\n<p>Estas debilidades se manifestar\u00e1n de diferentes formas y \u00e1ngulos y llevar\u00e1n a muchas frustraciones m\u00e1s adelante. Por ejemplo, al validar el plan del programa, un Capit\u00e1n con antecedentes en PMO podr\u00e1 mirarlo y identificar de inmediato 4-5 riesgos diferentes, pero un Capit\u00e1n con antecedentes en RRHH puede que no pueda hacerlo. Por lo tanto, aborda este problema justo al principio de implementar el programa OKR. Reunir un equipo s\u00f3lido es parte de las decisiones iniciales del programa y, obviamente, tiene un impacto duradero y muchas veces muy fundamental.<\/p>\n<h3>Gerentes<\/h3>\n<p>Los gerentes en diferentes niveles de una organizaci\u00f3n son los encargados de hacer que el trabajo se lleve a cabo. Por lo tanto, la planificaci\u00f3n, las reuniones de seguimiento y las revisiones son c\u00f3mo los gerentes llevan a cabo su trabajo. Los gerentes en varios niveles necesitan mantenerse al tanto de las iniciativas que impulsan sus n\u00fameros. Los gerentes trabajan con el campe\u00f3n de su departamento y el Capit\u00e1n para planificar sus iniciativas, distribuir el trabajo entre sus equipos, hacer seguimiento y lograr los resultados deseados.<br \/>\nLos gerentes participan en la transformaci\u00f3n hacia OKRs con una peque\u00f1a inversi\u00f3n de tiempo. El programa de transformaci\u00f3n est\u00e1 dise\u00f1ado para facilitar eso.<\/p>\n<h3>Colaboradores  Individuales<\/h3>\n<p>La mayor\u00eda del personal en cada organizaci\u00f3n pertenece a esta categor\u00eda y, por lo tanto, la participaci\u00f3n de este grupo es sumamente cr\u00edtica para el \u00e9xito de cualquier programa OKR. En nuestra experiencia, hemos encontrado que la cultura de este grupo define la cultura de una organizaci\u00f3n. Esta es la raz\u00f3n por la cual el compromiso de los empleados es un factor clave de \u00e9xito. Los programas OKR funcionan muy bien en una organizaci\u00f3n donde la mayor\u00eda de las personas tienen una actitud positiva hacia su empresa y su perspectiva profesional que en empresas donde las personas no tienen una perspectiva tan positiva.<br \/>\nHemos descubierto que la mayor\u00eda de las personas realmente quieren contribuir de manera efectiva a la empresa y quieren hacer justicia al trabajo. Son personas con una buena \u00e9tica laboral. Por lo tanto, en general, todos quieren hacer lo mejor para su organizaci\u00f3n y para su empresa, pero la perspectiva general es un factor clave para alentar a los empleados a esforzarse m\u00e1s, lo que se necesita para transformar una organizaci\u00f3n. Por lo tanto, el equipo ejecutivo y del programa OKR deben permitir que sus empleados adopten entusiastamente la metodolog\u00eda OKR para transformar su negocio. Deben proporcionar a sus empleados las herramientas y el coaching necesarios para sobresalir utilizando la metodolog\u00eda.<\/p>\n<p>Cuando un empleado en particular o un grupo de empleados necesita un coaching adicional, el Capit\u00e1n y el campe\u00f3n apropiado deber\u00edan ense\u00f1arles c\u00f3mo superar esos desaf\u00edos. Si alguien carece de disciplina en las reuniones de seguimiento, el campe\u00f3n apropiado debe realizar sesiones individuales con esos empleados y ayudarlos.<br \/>\nUna vez que llegamos a un punto en el que los empleados realizan sus deberes seg\u00fan el ritmo apropiado establecido, las rutinas se vuelven habituales. Se dice que tienes que repetir algo m\u00e1s de 60 veces antes de que se convierta en un h\u00e1bito. Y luego logras un nuevo equilibrio donde todos se sienten c\u00f3modos y seguros. Este es el momento en que tu negocio alcanza una etapa en la que puedes sentir el efecto ratchet  . Ya no puedes retroceder a la etapa anterior.<br \/>\nLlegar\u00e1s a un punto en el que incluso planificar\u00e1s las ausencias y los d\u00edas libres. Tuvimos una pregunta muy interesante de un cliente. Quer\u00edan una funci\u00f3n que permitiera que las reuniones de seguimiento no se indicar\u00e1n como ausentes o tard\u00edas cuando las personas estuvieran en d\u00edas libres. La pregunta clave es: \u00bfse detiene el negocio cuando las personas est\u00e1n en d\u00edas libres? Cuando hablas sobre la ejecuci\u00f3n del negocio o la ejecuci\u00f3n de un departamento, debes mirar m\u00e1s all\u00e1 de un individuo. Si un individuo est\u00e1 ausente por unos d\u00edas, no significa que el negocio vaya a detenerse. Entonces, \u00bfqu\u00e9 haces? Planificas proactivamente y agregas m\u00e1s de una persona como responsable de la reuni\u00f3n de seguimiento o haces que otra persona sea responsable de las reuniones de seguimiento cuando el individuo principal est\u00e1 en d\u00edas libres.<br \/>\nLas reuniones de seguimiento son el santo grial, y junto con las revisiones semanales\/mensuales asociadas, pueden ayudarte a mantener un ojo en el pulso de tu negocio. Vamos a tener premios para las personas que tengan el mejor historial de reuniones de seguimiento y para aquellos que hayan realizado las reuniones de revisi\u00f3n m\u00e1s efectivas.<br \/>\nNecesitas trabajar para crear un sistema donde todas estas diferentes actividades se unan y se conecten bien para proporcionar una plataforma para que los empleados y los equipos establezcan metas y objetivos y trabajen para alcanzarlos.<br \/>\nCompromiso de tiempo de los diversos recursos involucrados en el programa OKR<\/p>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/storage.googleapis.com\/profit-prod\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/285c543a-b426-4a76-b69f-3a5780d894c5-1.png\"><\/center><\/p>\n<p>Ahora que hemos visto los diferentes recursos que participan en el camino de una empresa, veamos el compromiso de tiempo para cada recurso\/rol. No hay respuestas perfectas, pero se resume un nivel de compromiso indicativo a continuaci\u00f3n:<\/p>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/storage.googleapis.com\/profit-prod\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/61c142b4-dba6-45d8-bd27-9908be4eae85-1.png\"><\/center><\/p>\n<ul>\n<li>Necesitar\u00e1s aproximadamente 1 Capit\u00e1n por cada 2500 empleados. Ellos son los pilares del programa de OKR. Por lo tanto, su nivel de compromiso ser\u00e1 relativamente alto.<\/li>\n<li>Como ya discutimos, el patrocinador ejecutivo liderar\u00e1 revisiones de OKR de alto nivel, dirigir\u00e1 reuniones de reflexi\u00f3n en la ciudad y se comunicar\u00e1 regularmente con toda la empresa sobre los logros y correcciones de curso del programa. Compromiso de tiempo relativamente bajo.<\/li>\n<li>El papel del asistente ejecutivo es principalmente apoyar al Capit\u00e1n y estar\u00e1 directamente correlacionado con la cantidad de tiempo requerido por el Capit\u00e1n.<\/li>\n<li>Necesitar\u00e1s un campe\u00f3n para cada equipo. Su nivel de esfuerzo variar\u00e1 dependiendo del tama\u00f1o y la complejidad del equipo. Pero en organizaciones m\u00e1s grandes, tienden a asumir parte de la carga del Capit\u00e1n y parte de los gerentes de departamento\/equipo.<\/li>\n<li>Los gerentes y los colaboradores individuales tendr\u00e1n un compromiso de tiempo relativamente menor.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/section>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Programa de Gesti\u00f3n del Cambio OKR: Roles y Responsabilidades Clave Blogs Programa de Gesti\u00f3n del Cambio OKR: Roles y Responsabilidades Clave La Gesti\u00f3n del Cambio juega un papel fundamental para acelerar la transformaci\u00f3n, el compromiso de los empleados y cualquier implementaci\u00f3n con respecto a las personas, los procesos y la tecnolog\u00eda. 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